Het vertellen van verhalen is een unieke menselijke eigenschap. Geen enkele andere diersoort is in staat om taal in zo’n geraffineerde vorm te gebruiken. Verhalen kunnen een enorme impact hebben, maar dat lukt alleen als voldoende mensen collectief erin geloven. Dat geldt voor verhalen over bedrijven of organisaties. Dagelijks ontstaan er nieuwe bedrijven en anderen gaan failliet. Door fusies, overnames en reorganisaties wordt het verhaal van een bedrijf telkens weer iets anders. Technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat verhalen moeten worden aangepast. Bedrijven kunnen hun verhaal geregisseerd naar buiten brengen. Bijvoorbeeld door reclame te maken of een persbericht te publiceren. Een geregisseerde boodschap heeft echter weinig overtuigingskracht als het niet in overeenstemming is met de verhalen die mensen elkaar vertellen. Het is daarom van essentieel belang dat medewerkers en klanten in het verhaal geloven en dat zij het ook weer op een positieve manier verspreiden. Dat geldt evenzeer voor commerciële bedrijven als voor onderwijsinstellingen, ziekenhuizen, gemeenten en andere non-profit organisaties. Het geldt voor multinationals, maar ook voor start-ups, zzp’ers en zelfs voor individuele medewerkers. De mate van succes als persoon, als team en als organisatie hangt in belangrijke mate af van de verhalen die worden verteld. Elke dag ontstaan er overal prachtige verhalen. Vaak blijven ze echter onopgemerkt. Ze worden voor lief genomen en niet op waarde geschat, laat staan dat ze worden gedeeld. Dit artikel gaat over het aanwakkeren en verspreiden van positieve verhalen door middel van de natuurlijke dynamiek van enthousiasme.
De dynamiek van enthousiasme
Positieve verhalen zijn eigenlijk schepen die varen op de dynamiek van enthousiasme. Zonder enthousiasme mist een verhaal overtuiging. Het is dan net een schip dat droog ligt op de kade en niet van z’n plaats komt. Om de dynamiek van enthousiasme te begrijpen gebruik ik de indeling zoals beschreven in de Enthousiasme Trilogie; Flame, Flow en Flood. In de rest van dit artikel beschrijf ik deze elementen in relatie tot storytelling. Eerst beschrijf ik kort één van de elementen van de dynamiek van enthousiasme (Flame, Flow & Flood) en vervolgens behandel ik per element twee bedrijfscases uit mijn eigen praktijk.
De Flame: het Olympische vuur
Flame staat voor het vuur van het kernverhaal. Het is de bron van enthousiasme voor de organisatie of het merk. Het is het kernidee van een organisatie van waaruit verhalen ontstaan. Deze verhalen wakkeren op hun beurt de Flame weer verder aan. In de muziek noemen we dat de “soul” van de muzikant. Het is vrij ongrijpbaar, maar toch weet elke muziekliefhebber wat ermee wordt bedoeld. Een bevlogen ondernemer of een gepassioneerde professional heeft ook een herkenbare Flame. Een organisatie drijft op een gezamenlijke Flame. Dat is het kernverhaal waar medewerkers en klanten enthousiast over zijn. De Flame staat dus als het ware voor het Olympische vuur van de organisatie. Ook als een organisatie groter wordt moet dit vuur blijven branden. Dat is soms best een uitdaging, zeker als er sprake is van voortdurende reorganisaties en baanonzekerheid.
Niet commerciële organisaties hebben een Flame die meestal direct verband houdt met de maatschappelijk toegevoegde waarde. Ziekenhuizen streven ernaar mensen gezond te maken en onderwijsinstellingen zorgen voor een algemene ontwikkeling en een beter toekomstperspectief. Commerciële organisaties willen klanten enthousiast maken over hun producten of dienstverlening. De verhalen waaruit blijkt dat deze doelstelling is behaald zijn de brandstof voor de Flame. Denk aan patiënten die goed zijn geholpen, alumni die dankbaar zijn voor de opgedane kennis en consumenten die blij zijn met hun product. Het is zaak deze verhalen te vertellen, op te halen en te verspreiden. Succesverhalen, enthousiaste klanten of medewerkers krijgen maar zelden een structurele plek in de bedrijfsvoering. Dat is jammer want deze verhalen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan motivatie van medewerkers, klant-enthousiasme en het behalen van de strategische doelstellingen.
Bedrijfscase Canon
Een bedrijf dat werkt vanuit een, in de oorsprong verankerde, Flame is Canon. De Japanse multinational heeft een bedrijfsfilosofie die zich laat samenvatten in het Japanse woord Kyosei, wat staat voor ‘samen werken en leven voor het algemeen belang’. Deze filosofie vormt de kern van alle activiteiten en sponsoring. Canon maakt producten die het algemeen belang dienen. Het bedrijf is vooral bekend om z’n printers en fotocamera’s, maar het maakt ook surveillance-camera’s en medische apparatuur. Verder geeft het bedrijf door middel van allerlei sponsor activiteiten blijk van z’n maatschappelijke betrokkenheid. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld een stichting, de Canon foundation, die zich inzet voor meer begrip en een betere samenwerking tussen Europa en Japan. De stichting verstrekt ondermeer beurzen aan Europese wetenschappers die in Japan onderzoek willen doen en Japanse wetenschappers die naar Europa willen (zie foto).
Er zijn kortom volop mooie verhalen te vertellen over de Flame van Canon. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de verhalen van klanten of medewerkers die dagelijks mooie dingen doen of meemaken. Toch is het ook binnen Canon nog niet de gewoonte om deze verhalen met elkaar te delen. Zelf heb ik een Storytelling training mogen verzorgen voor het Europese management van Canon. Het werd al snel duidelijk dat de deelnemers voldoende verhalen paraat hadden. Hun grootste uitdaging ligt erin om hun medewerkers aan te moedigen Flame verhalen te herkennen en te delen met hun collega’s en klanten. Ruta Jonuseviciute heeft de onderwerpen die in de training aan de orde zijn gekomen verwerkt in de onderstaande tekening.
“Er is de laatste jaren wel meer aandacht voor storytelling”, vertelt Gerard Pieterse, Directeur People Development bij Canon Europa, “maar we hopen dat het delen van enthousiaste verhalen nog meer in de cultuur te krijgen”. Ze zetten hier op in door trainingen storytelling aan te bieden en het bij verschillende events op de agenda te zetten. Binnenkort worden deze cursussen ook online aangeboden zodat er nog meer mensen kunnen worden bereikt. Pieterse geeft tot slot aan dat storytelling ook centraal is komen te staan bij de waarde propositie naar hun klanten. “Canon heeft niet alleen mooie verhalen te vertellen, het is zelfs de tagline voor de companies value-proposition “Live for the Story” geworden. Alles wat Canon doet is erop gericht om zakelijke en persoonlijke verhalen en beelden vast te leggen, te delen en te presenteren.”
Bedrijfscase Verzorgingshuis De Vijverhof
Bij veel bedrijven is een mission statement opgesteld door de corporate communicatie afdeling nadat het management een dag op de hei heeft gezeten. Het moet een boodschap zijn waar iedereen zich in kan vinden en die bovendien aansprekend is voor klanten en medewerkers. Ondanks alle goede bedoelingen is de uiteindelijk boodschap vaak ontdaan van alle persoonlijkheid en vuur. Het resulteert vaak in algemeenheden als “Wij gaan voor kwaliteit” of “Wij streven naar tevreden klanten”. Onpersoonlijke statements waar niemand tegen kan zijn, maar die ook weinig energie uitstralen en geen onderscheidend vermogen hebben. Zo’n mission statement gaat pas leven als het wordt aangevuld met de verhalen die eronder liggen. Persoonlijke verhalen van medewerkers, klanten en andere betrokkenen. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de leiding van het bedrijf. Als zij hun intrinsieke motivatie kunnen uitdrukken in een persoonlijk verhaal dan maken ze de weg vrij voor collega’s om ook na te denken over hun Flame. Een leidinggevende die deze handschoen heeft opgepakt is Sander van IJsseldijk, directeur bestuurder van Verzorgingshuis de Vijverhof in Cappele aan de IJssel. In het interne magazine van de Vijverhof en in het Algemeen Dagblad van 26 augustus 2018 deelde hij zijn verhaal. Hier een fragment:
Van jongs af aan heb ik mij met ouderen verbonden gevoeld. Mijn opa’s heb ik helaas nooit gekend maar beide oma’s hadden een belangrijke plek in ons gezin. Elke zondag gingen we naar ‘oma Ronssehof’ en u zult begrijpen waar ze woonde… Ze heeft daar meer dan 25 jaar gewoond! Onze andere oma noemden we ‘oma Juf’ omdat ze onderwijzeres was. ‘Oma Juf’ werd helaas dement en op een gegeven moment ging het thuis niet meer. Het huis naast ons kwam in die periode vrij en mijn oma is daar toen heen verhuisd zodat mijn moeder voor haar kon zorgen. Er werd een doorgang tussen de huizen gemaakt en ik kreeg een kamer bij mijn oma boven. Het was bij haar gezellig vol ingericht met allerlei planten en bloemen. Ze maakte ook graag zelf van takken en stokken creatieve dingen. Ik kan mij herinneren dat we vaak bij haar in de woonkamer of in de gang beneden even met elkaar stonden te kletsen voordat ik naar mijn kamer ging om huiswerk te maken (en eerlijkheidshalve ook vaak een boek ging lezen of muziek luisteren).
En hier staan we dan. Samen op de foto voor het huis. Ik hield veel van mijn oma en voel mij diep verbonden met haar. Voor mijn ouders was het een intensieve periode van mantel- zorg. Ik heb veel bewondering voor mijn ouders dat ze jarenlang vol overgave en met liefde, zorg en ondersteuning geboden hebben. Mijn beide oma’s staan trouwens nog in een fotolijstje op mijn bureau. Ze helpen mij op die manier nog bij lastige dilemma’s om de goede keuzes maken. Ze staan symbool waar ik voor wil staan: liefdevolle zorg, aandacht en verbondenheid.
Sander van IJsseldijk
Flow: Delen en luisteren
Bij een goede interactie tussen de verteller en het publiek ontstaat er een vorm van flow. Het enthousiasme van de verteller slaat dan over de luisteraars en die laten dat ook merken. Het is te vergelijken met het bereiken van harmonie in de muziek. De spreker ervaart aandacht en waardering en wordt daardoor aangemoedigd om verder te vertellen. Als de verteller wordt genegeerd slaat het verhaal dood. In het extreme geval lopen mensen weg of ze staan met de rug naar de spreker toe. Maar ook luisteren zonder respons is een vorm van negeren. De online variant hiervan is als er niemand reageert op een blog of een post op sociale media. Het lijkt dan of niemand geïnteresseerd is. Zelfs milde vormen van aandacht kunnen al Flow veroorzaken. Dit gebeurt al als een luisteraar knikt of door middel van een actieve houding laat merken dat het verhaal haar interesseert. Het stellen van vragen, complimenten of applaus zijn meer uitgesproken vormen van positieve aandacht. In een online omgeving zijn het reacties, retweets of likes.
Organisaties kunnen enthousiasme over storytelling niet forceren, maar de leiding kan wel gunstige voorwaarden scheppen en zorgen voor aanmoediging. Mensen zijn van nature verhalen vertellers en vrijwel iedereen deelt verhalen in privé omstandigheden. Het is zaak om deze natuurlijke potentie aan te spreken. Mensen moeten zich veilig voelen en hebben soms wat aanmoediging nodig. Een effectieve manier om de dynamiek van enthousiasme aan te wakkeren en flow te creëren is om de (in potentie) enthousiaste vertellers uit hun dagelijkse omgeving te tillen om eerst gezamenlijk tot bloei te komen. Gesterkt door de verhalen en de steun van andere enthousiastelingen is de kans groter dat ze collega’s binnen hun eigen afdeling meekrijgen. Gezamenlijk kunnen ze dan een cultuuromslag veroorzaken.
Een dergelijke cultuuromslag was merkbaar bij trainingstrajecten voor verschillende financiële dienstverleners zoals de SNS bank (nu Volksbank), Reaal (nu Vivat), ABN AMRO, Rabobank, Nationale Nederlanden, waar 15 tot 25 enthousiaste medewerkers een aantal dagen uit hun dagelijkse omgeving werden gehaald. In de veilige omgeving van positieve collega’s konden deze medewerkers tot bloei komen, elkaar aanmoedigen en inspireren. Gesterkt door de steun van de groep wisten veel medewerkers vervolgens een groot deel van hun eigen afdeling in een positieve omslag mee te krijgen. Een belangrijke succesfactor hierbij is het regelmatig bij elkaar brengen van deze medewerkers na zo’n training zodat ze verhalen kunnen delen en elkaar kunnen aanmoedigen en inspireren. Hierover heb ik uitgebreider geschreven in de herziene versie van “De Superpromoter”. Hieronder beschrijf ik twee cases waar bedrijven op een verschillende manier storytelling hebben ingezet om de organisatie in flow te brengen. Bij Stedin werden medewerkers ondersteund bij het verspreiden van hun enthousiasme en bij BSH werden klantverhalen ingezet om flow te genereren.
Bedrijfscase Stedin
Organisaties kunnen storytelling binnen hun organisatie aanwakkeren door de verhalenvertellers die al actief zijn een podium te bieden en aan te moedigen. Zo heeft netbeheerder Stedin een groep medewerkers die zijn ingegaan op de uitnodiging om “merkbouwer” te worden, een soort ambassadeur of superpromoter van de organisatie. Zij hebben een training gekregen in storytelling en worden ingezet om verhalen te vertellen over het werken bij Stedin of die de duurzame ambitie van Stedin bekrachtigen.
Senior communicatieadviseur, Heidi Nachtegaal, geeft aan dat het platform dat ze hiervoor gebruiken nog niet perfect is, maar dat de verhalen ondertussen wel loskomen. Ook leidinggevenden hebben een training storytelling gekregen om zowel het belang in te zien van het vertellen van verhalen én verhalen te kunnen vertellen. Bijvoorbeeld een verhaal van een jonge vrouw die is begonnen in het call center die zich heeft opgewerkt tot collega die medeverantwoordelijk is voor de strategie. Populair binnen het bedrijf is ook de serie “koffie met Kevin”, waarin een collega op bezoek gaat bij collega’s in het veld, bijvoorbeeld de monteurs, en verslag doet van hun ontmoeting. Al deze verhalen helpen om duidelijk te maken waar Stedin voor staat. Door collega’s te ondersteunen worden er meer verhalen verteld en gedeeld. Het is hierbij ook van groot belang dat collega’s elkaar aanmoedigen. Dat creëert het zo noodzakelijke gevoel van veiligheid en deze positieve feedback zorgt voor Flow.
Bedrijfscase BSH
BSH Huishoudapparaten, het moederbedrijf van ondermeer de merken Bosch en Siemens, doet al jarenlang onderzoek onder haar klanten. Sinds de start in 2014, zijn er inmiddels 26 landen met het NPS (Net Promoter Score) systeem succesvol uitgerold. Denk hierbij aan China, USA, de gehele Asian Pacific, een groot aantal Europese landen inclusief Scandinavië, en een deel van Latijns America. De Oost Europese landen, Hong Kong, Taiwan en Turkije staan op de roadmap van 2018/2019 klaar om met hun NPS reis te beginnen. NPS wordt bij BSH kwalitatief ingezet in zowel de oriëntatie fase, na aankoop van het huishoudapparaat en gebruik en natuurlijk Customer Service.
Nadat een monteur de klant heeft bezocht voor een reparatie wordt de klant gevraagd of ze op basis van deze ervaring het bedrijf zouden aanbevelen. Op deze vraag is de NPS score gebaseerd. Omdat het bedrijf wil uitblinken in klantgerichtheid wordt aan deze score veel waarde gehecht. Toch is zo’n score niet altijd voldoende om collega’s binnen de organisatie in beweging te krijgen. Mensen komen namelijk niet gemakkelijk in beweging door cijfers, maar wel door verhalen. Samen met Izaac van Kralingen, die als NPS Officer verantwoordelijk is voor de NPS implementatie wereldwijd, zijn we een project gestart om vanuit de NPS data tot Storytelling te komen. Hiervoor konden de open antwoord categorieën uit het onderzoek worden gebruikt. Na de aanbevelingsvraag (NPS) wordt namelijk ook nog “open” gevraagd wat er goed ging en wat er beter kan. In deze open velden nemen consumenten de kans om uitgebreid hun ervaringen te delen met BSH. Ze noteren er hun ergernissen en of beschrijven de manier waarop ze positief worden verrast. Als iemand beeldend uitlegt dat ze ruzie met de buren krijgt omdat de wasmachine teveel kabaal maakt, of juist zo enthousiast is over een apparaat dat ze het trots aan de hele buurt laat zien, is het mogelijk om in de huid van de klant te kruipen. Deze feedback creëert de benodigde flow om verbetering door te voeren en te leren van wat er goed gaat. In het geval van BSH is de kille NPS data verrijkt met verhalen en hierdoor komen mensen in beweging.
Flood: Verspreiden van verhalen
Een verhaal gaat pas leven als het zich verspreid. Als een verhaal breed wordt gedeeld spreken we van Flood. In de muziek is dit het moment dat de zaal uit z’n dak gaat en iedereen het nummer meezingt. In het digitale tijdperk is Flood ook waar te nemen als een nummer zich via Youtube of Spotify verspreid. Voor een organisatie betekent dit dat positieve verhalen van medewerkers en klanten zich verspreiden en dat producten en diensten worden aanbevolen. In de laatste decennia zijn de mogelijkheden om verhalen ter verspreiden explosief toegenomen. Vroeger was men afhankelijk van mondeling of schriftelijk contact, maar in het digitale tijdperk kunnen verhalen zich via internet razendsnel en exponentieel verspreiden. Dat deze mogelijkheden er zijn wil nog niet zeggen dat organisaties hier gebruik van maken. Vooral in grote organisaties wil men graag de controle houden over de communicatie naar buiten en daardoor wordt het enthousiasme om verhalen te delen eerder afgeremd dan aangemoedigd. Toch zijn steeds meer organisaties ervan doordrongen dat het enthousiasme van medewerkers en klanten de beeldvorming van een organisatie in positieve zin beïnvloedt. Het is daarom zinvol om na te denken over mogelijkheden om de verspreiding van dit enthousiasme te ondersteunen. Hieronder worden twee cases besproken. De RVO case beschrijft hoe de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) medewerkers ondersteunt bij het delen van verhalen en de DTG case laat zien hoe dit bedrijf klanten aan het woord laat om hun verhaal te vertellen.
Bedrijfscase RVO.nl
De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl), ondersteunt medewerkers bij het delen van verhalen via interne en externe sociale media. In oktober 2017 is RVOfan gelanceerd. Met dit programma helpt en stimuleert RVO.nl haar medewerkers om op een makkelijke, veilige en leuke manier met social media aan de slag te gaan. De organisatie maakt hierbij gebruik van Smarp, een tool waarmee medewerkers gemakkelijk content kunnen delen op hun eigen social mediaprofiel. Een redactie zorgt dagelijks voor een verse selectie van deelwaardige content van en over RVO.nl. Daarnaast kunnen medewerkers eenvoudig zelf iets aandragen – bijvoorbeeld een relevant artikel dat zij gelezen hebben – met de oproep aan collega’s om dit te delen. Na een jaar zijn er zo’n 400 actieve gebruikers (10% van het totaal aantal medewerkers) die samen bijna 6.000 ‘shares’ en 11.000 ‘clicks’ naar de RVO.nl website hebben gegenereerd.
Suze Krijnen, Employee Advocacy & Community Manager bij RVO.nl, ziet bij veel collega’s een oprechte motivatie om hun netwerk te vertellen over het werk van RVO.nl. Ze delen tips voor ondernemers, maar laten ook zien hoe de overheid met financiering, adviezen en de juiste contacten bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke uitdagingen, zoals de Sustainable Development Goals. Waar er in het begin soms wat al te fanatiek op de deelknop werd gedrukt, zie je dat steeds meer medewerkers een onderwerp kiezen waarin zij expert zijn, of waarbij ze zich betrokken voelen, en zich daarmee profileren. Zo zijn er medewerkers die vooral berichten delen over de energietransitie of over intellectueel eigendom (of daar zelfs over bloggen!). Een andere collega weet alles van zakendoen met het VK, en treedt regelmatig op in de media om ondernemers bij te praten over de gevolgen van de Brexit. Het RVOfan platform geeft deze medewerkers een podium, waarmee ze nog meer mensen kunnen bereiken. Op deze manier vergroot RVO.nl de bekendheid van haar producten en diensten en krijgt de organisatie een menselijker gezicht. Tegelijkertijd zeggen collega’s meer binding te voelen met hun (toch vrij grote en complexe) organisatie én met elkaar. Ook zijn mede dankzij RVOfan directieleden actiever geworden op social media. Ze delen zelf informatie maar liken en reageren ook op berichten van collega’s. Dit voorbeeldgedrag en de aanmoediging vanuit het management draagt bij aan een veilige cultuur, waarin de enthousiasme-flow volop de ruimte krijgt – ook op social media.
Bedrijfscase DTG
Een andere manier om de dynamiek van enthousiasme over een organisatie te ondersteunen is het ophalen van klantverhalen. Een bedrijf dat dit op een succesvolle manier heeft ingezet is DTG. Het bedrijf stond jaren geleden voor een grote uitdaging om te transformeren van “advertentieverkoper” in hun papieren gidsen (De Telefoongids en Gouden Gids) naar “online marketing adviseur” voor het MKB. De diepere Flame kon hierbij hetzelfde blijven. Nog altijd was de missie van het bedrijf om het midden en kleinbedrijf vindbaar te maken voor hun klanten. De wijze waarop was echter radicaal veranderd. Het bedrijf bood niet langer alleen ruimte om te adverteren in een gids die jaarlijks op de mat viel, maar offreerde digitale diensten, zoals het bouwen van websites, zoekmachine optimalisatie en online klant-interactie. In deze periode veranderde het ook van merknaam. Niet langer waren de Telefoongids en de Gouden Gids het uithangbord, maar DTG, een tot dan toe volledig ongeladen merk. Er moest dus nog heel wat gebeuren voordat alle klanten en medewerkers hierin mee waren. In dit proces heeft DTG de verhalen van klanten een centrale plaats gegeven. Om de transformatie te laten slagen was het immers essentieel dat klanten enthousiast zouden worden over de nieuwe producten en diensten. Gelukkig bleef dit enthousiasme niet uit. DTG is klanten gaan bellen om uitleg te geven over de nieuwe positionering en de naamswijziging. Mo, een schoenmaker uit Amsterdam, was een van de klanten die erg enthousiast waren geworden over de ondersteuning van DTG op het gebied van online marketing. Hij is ondertussen uitgegroeid tot een icoon voor DTG omdat hij honderden nieuwe klanten heeft aangebracht. DTG heeft zijn enthousiasme ondersteunt door zijn verhaal letterlijk in beeld te brengen. In de reclame van DTG vertelt Mo het verhaal over de groei van zijn schoenenwinkel. Indirect is duidelijk dat DTG hier in belangrijke mate aan heeft bijgedragen door zijn zaak beter online vindbaar te maken. De video van Mo is hier te zien.
De video van Mo is ondertussen al weer een paar jaar oud. Er zijn ondertussen wel andere video bijgekomen van een bakker en een fysiotherapeut maar ook die zijn al weer betrekkelijk uit. Gaya Helder, Customer Experience Director bij DTG, legt uit dat dit komt omdat ze op dit moment bezig zijn met wederom een herpositionering. Bij deze nieuwe positionering zal overigens de klant wederom centraal komen te staan, maar er is ook veel aandacht voor medewerkerverhalen en de Flame van de leiding. De idee is dat maandelijks een trots verhaal van een klant, een medewerker en een manager gedeeld gaat worden. Ook worden verhalen opgehaald vanuit interviews met medewerkers en het NPS systeem. Dus ook in de nieuwe transformatie zullen enthousiaste verhalen weer centraal komen te staan.
Tot slot
Hierboven zijn verschillende voorbeelden aan de orde gekomen die laten zien hoe “Storytelling” in te zetten is om de dynamiek van enthousiasme binnen een organisatie aan te wakkeren. De hogere doelstelling van een organisatie (Flame) kan door verhalen tot leven worden gebracht en een breed draagvlak krijgen. Positieve verhalen zorgen tevens voor medewerker-motivatie en een toename in klantgerichtheid (Flow). Om de reputatie van een organisatie te versterken of om nieuwe klanten te werven is het belangrijk dat deze verhalen zich ook verspreiden (Flood). In dit artikel zijn al deze elementen aan de orde gekomen. Het laat zien hoe een oeroude menselijk eigenschap kan worden aangeboord en, al dan niet met behulp van moderne technologie, nieuw leven wordt ingeblazen.
Rijn Vogelaar verzorgt met enige regelmaat trainingen Storytelling. Informatie over trainingen vind je hier. Op de hoogte blijven van de data en/ of vrijblijvend de brochure opvragen voor de open of voor een Incompany training? Dat kan via het contactformulier.